國企“三項制度”改革背景下經理層成員任期制和契約化管理機制分析

                                    文/朱多策

                                    摘要:本文以“三項制度”改革為背景闡述和分析了國有企業經理層成員任期制和契約化管理的政策脈絡,以及實施過程中需要關注的適用范圍、任期如何管理、契約如何制定、薪酬如何兌現、考核結果如何運用等一系列核心問題,旨在為國有企業推行此項改革提供更清晰的思路和更多的細節支持。

                                    一、引言

                                    從2020年起,新一輪國資國企改革已進入關鍵歷史階段,通過深化國企“三項制度”改革,有效利用“內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的市場化機制(以下簡稱“三能”機制),充分調動干部職工積極性、提高企業效率和效益、增強企業活力和競爭力,是國企改革攻堅克難的關鍵一環。2020年6月《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》(以下簡稱《三年行動方案》)發布實施,“推行經理層任期制和契約化管理”作為三項制度改革中人事制度改革的關鍵內容,從2020年初雙百企業的范圍覆蓋到所有國企。

                                    目前從全國范圍來看,任期制和契約化管理這項改革任重而道遠,總體來看覆蓋面不足,主要為“雙百企業”,有的企業改革前后效果對比不明顯。在全面推行改革的時間表約束下,不免有很多企業對任期制和契約化管理改革的認識不夠深刻、理解不夠到位。為此,要深刻認識實施國企改革三年行動的重大意義,準確把握任期制和契約化管理的內涵和改革的實質,才能全面規范地落實國企改革的這一關鍵舉措,才能以改革創新引領國企高質量發展。下面就任期制和契約化管理政策脈絡和重點環節進行較為全面的闡述和分析,旨在為國有企業推行任期制和契約化管理中提供更多的細節支持,助力此項改革有效推進落實。

                                    二、任期制和契約化管理政策脈絡

                                    國企“三項制度”改革自國家經濟貿易委員會、人事部、勞動和社會保障部聯合發布的《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》(國經貿企改〔2001〕230號)提出以來,已成為“新常態”。深化國有企業改革綱領性文件《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)(以下簡稱《指導意見》)為國企“三項制度”改革賦予了新的內涵,《指導意見》明確提出到2020年國有企業改革重要領域和關鍵環節要取得決定性成果,以及“三能”機制要更加完善的改革目標,同時提出要推行企業經理層成員任期制和契約化管理,明確責任、權利、義務,嚴格任期管理和目標考核。

                                    2020年初,國務院國有企業改革領導小組辦公室印發了《關于印發〈“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引〉和〈“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引〉的通知》(國企改辦發〔2020〕2號)(以下簡稱“2號文”),2號文分別就任期制和契約化管理與職業經理人制度的概念、適用范圍、公司各組織職責和基本操作流程做了較為清晰的規定,進一步明確了尤其是雙百企業需進一步優化經理層成員任期制和契約化管理機制,完善國有企業領導人員分類分層管理制度,更好解決“三項制度”改革中的突出矛盾和問題。

                                    2020年6月30日,中央深改委第十四次會議審議通過了《三年行動方案》等各項相關政策文件,在國有企業改革“1+N”政策體系和頂層設計的基礎上,進一步明確了今后三年國資國企改革關鍵階段的目標要求、時間表、路線圖,要求國有企業要成為有核心競爭力的市場主體,要激發企業活力,健全市場化經營機制,加大正向激勵力度;要求大力推行經理層成員任期制和契約化管理,持續深化“三項制度”改革。

                                    2021年5月19日,國務院國資委在中國節能召開的落實董事會職權專題推進會上提出要深入貫徹落實黨中央、國務院關于實施國企改革三年行動的重大決策部署,加快完善中國特色現代企業制度,進一步推動中央企業深化落實董事會職權、推行經理層成員任期制和契約化管理。會議明確,經理層成員任期制和契約化管理是落實董事會職權的突破口,是“三項制度”改革的“牛鼻子”,要全面規范實行任期管理,科學合理確定契約目標,強化薪酬激勵約束,嚴格退出管理,加快從傳統的“身份管理”向市場化“崗位管理”的轉變,樹立“要薪酬就得要業績”的理念,推動管理人員“能上能下”成為常態。

                                    2021年3月,《關于加大力度推行經理層成員任期制和契約化管理有關事項的通知》(國企改辦發〔2021〕7號)(以下簡稱“7號文”)發布,7號文在2號文基礎上進一步明確了改革推進時間表,指出要全面壓實責任,倒排工期,掛圖作戰,把推行經理層成員任期制和契約化管理納入本企業、本地區改革三年行動重點考核評估事項,加大督查督辦和考核評估力度,保證2021年底前完成70%以上,到2022年6月底前全面推行。

                                    三、任期制和契約化管理與職業經理人制度的辨析

                                    (一)適用情形不同

                                    任期制和契約化管理適用于所有中央企業所屬各級子企業和地方國有企業(含所屬各級子企業),要求地方國有企業各級子企業全面推行,鼓勵地方國有企業集團公司結合實際推行。職業經理人制度是現代企業制度的重要組成部分,完善并有效運轉的法人治理結構,是實行職業經理人制度的根本,實行職業經理人制度的企業需同時具備主業處于充分競爭行業和領域,或者從事新產業、新業態和新商業模式;人力資源市場化程度高;建立了權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制,法人治理結構完善、權利事項和邊界清晰等條件,未建立董事會的企業不得實行職業經理人制度。原則上應當在本企業的經理層成員中,全面推行任期制和契約化管理,或者全面推行職業經理人制度。

                                    (二)選人用人機制不同

                                    國有企業領導人員分類分層管理制度下,對于不同企業類別和層級實行選任制、委任制、聘任制等不同選人用人方式。市場化程度更高的企業更傾向于采用聘任制。任期制和契約化管理在原有依據組織選拔流程選任經理層成員的基礎上注重董事會聘任制度,但任期制和契約化管理不改變原任用(委任或聘任)方式。職業經理人制度更加突出落實董事會選人用人權利,《指導意見》規定由董事會按照市場化選聘原則進行選聘和用人管理,實行內部培養和外部引進相結合,暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道。就2號文來看,本輪在“雙百企業”中推行的職業經理人制度,強調市場化選聘,實行聘任制。因此本企業原有經營管理者若要轉換為職業經理人,應解除聘任關系,重新參加企業統一組織的市場化選聘。

                                    (三)契約關系不同

                                    任期制和契約化管理主要是針對過去很多國有企業對經理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執行不嚴格等一系列問題提出的。本企業原經理層成員實行契約化管理不需要重新簽訂勞動合同,而是在原有選任方式基礎上簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書(年度和任期,下同),依法建立契約關系。職業經理人制度下,國有企業董事會應與職業經理人簽訂勞動合同、聘任合同和經營業績責任書。本企業內部人員選聘為職業經理人的,一般應重新簽訂勞動合同。

                                    (四)薪酬管理重點不同

                                    任期制和契約化管理在嚴格執行國有企業負責人薪酬管理制度改革有關政策要求的同時,強調薪酬與業績聯動,強化精準考核和有效激勵,注重合理拉開薪酬差距,體現強激勵和硬約束。職業經理人制度強調薪酬水平按照“業績與薪酬雙對標”原則,根據行業特點、企業發展戰略目標、經營業績、市場同類可比人員薪酬水平等因素,由董事會與職業經理人協商、合理確定,通過對標行業競爭者發展狀況形成比學趕超的競爭機制,通過對標市場可比人員薪酬形成正向激勵。另外,在考核指標方面,經理層任期制和契約化的考核目標值要求科學合理、具有一定挑戰性,而職業經理人的考核指標要求目標具有較強的挑戰性,力爭跑贏市場、優于同行。

                                    (五)退出方式不同

                                    任期制和契約化管理嚴格執行到齡免職(退休)制度。經理層任期內經考核認定為不勝任或不適宜擔任現職的,應當中止任期、免去現職,及時解聘;任期屆滿,不符合續聘條件的,應當退出現崗位。職業經理人推行市場化退出機制,強調“退崗退企”。職業經理人經考核不符合聘任合同要求的,應當解除(終止)聘任關系,如有黨組織職務應當一并免去,同時依法解除(終止)勞動關系。

                                    四、任期制和契約化管理重點環節分析

                                    全面推行任期制和契約化管理的根本目的就是以崗位任職資格為基礎,以規范的任期制為要求,以科學、剛性的契約目標為保障,構建國有企業經理層的現代化新型經營責任制,破除過去以干部身份作為管理基礎而導致的職務“鐵交椅”、身份“鐵飯碗”問題,真正實現干部的任免“能上能下”和薪酬“能增能減”。

                                    (一)明確崗位資格權責是基礎

                                    以往國有企業的經理層成員一般都按照干部管理方式,不論是組織提名任命還是市場化選聘,最終都以任免文件的形式明確其職務,但未明確職務對應的崗位任職資格、職責和權限,有些任免文件甚至未明確任期,更是沒有解聘、免職、期滿續聘等相關約定。任期制和契約化管理首先就是要合理確定并明確經理層成員職數,明確并細化崗位職責及分工,按照“一崗一責”原則建立崗位說明書,以崗位管理取代身份管理,以強化崗位、責任意識和優化人崗適配。在明確崗位職責的基礎上,要進一步明確崗位的權責,崗位權責一體是保障崗位職責的必要條件。因此,要厘清并明確黨組織、董事會、監事會和經理層等不同治理主體的權責邊界,建立董事會和經理層之間、總經理和其他經理層成員之間的權責清單,清晰劃分權責界面,通過制度化、規范化的方式對經理層成員行權提供保障。

                                    (二)規范任期管理是要求

                                    實行任期管理是契約化管理的前提,國有企業經理層成員應加強任期意識,破除唯身份、唯級別的傳統觀念,樹立看崗位、看價值的市場導向,全面實行任期管理。經理層成員的任期期限由董事會(或控股股東)確定,一般實行兩到三年的固定任期,通常與本企業董事會任期或集團公司負責人的經營業績考核周期保持一致。任期管理應以簽訂的崗位聘任協議為依據,任期內一般應保持經理層成員崗位穩定,成員變動應重新簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書,原則上考核內容、指標和目標值等不作調整。在簽訂崗位聘任協議的基礎上,董事會(或控股股東及其黨組織)應加強日常監督管理,考核認定不適宜繼續任職的應及時予以解聘,且本屆任期內不得再參加該崗位的聘任;任期期滿后續聘的,應重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協議,未能續聘的,自然免職(解聘),如有黨組織職務,原則上應一并免去。

                                    (三)科學確定契約是關鍵

                                    目前來看,多數國資部門對國有企業負責人都已建立經營業績考核管理機制,但其都是以領導班子成員整體作為考核對象,難以具體評價班子成員尤其是經理層成員個人經營管理情況和履職效果,也難以調動經理層成員的積極性。契約化考核就是要實現從組織考核向個人考核的轉變,通過簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書,依法依規建立契約關系,落實目標責任和薪酬兌現。

                                    (1)簽約主體要分類實施。對于建立董事會的,由董事會授權董事長代表董事會與經理層各成員分別簽訂契約;對于未建立董事會的,由控股股東代表或派出的執行董事負責簽約;為有利于調動總經理的積極性和總經理全面管理職責,也可由董事長、控股股東代表或執行董事先與總經理簽訂契約,再由總經理與其他經理層成員分別簽約。

                                    (2)契約考核要科學合理。首先,要注重契約考核的體系化和個性化。應根據企業功能分類實施分類考核,構建涵蓋經濟效益類、經營管理類、風控合規類、科技創新類、重點任務類等指標的考核體系;同時,應實行“一人一崗、一崗一表”的個性化考核,以經營業績考核為主,以綜合考核評價為輔,對于兼任董事會、黨組織職務的經理層成員,還應進行履職和黨建工作相關考核。其次,要注重契約考核目標的科學性和合理性,要建立“摸高”機制,結合企業發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標情況等,分檔制定富有挑戰性的考核目標。最后,要注重年度和任期契約考核的側重點和有效銜接,突出發展的質量和效益。任期經營業績考核重點關注價值創造、中長期發展戰略、風險控制等內容,年度經營業績考核要有效分解和承接任期經營業績目標。

                                    (四)薪酬剛性兌現是硬約束

                                    根據2號文規定,經理層成員薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等,績效年薪和任期激勵分別與年度和任期經營業績考核結果掛鉤,其中績效年薪占基本年薪與績效年薪之和的比例不低于60%。推行任期制和契約化管理應結合企業經營業績情況、市場水平及內部分配政策等因素,建立以業績為導向,以價值貢獻為核心,“收入能增能減”,“業績升薪酬升、業績降薪酬降”的薪酬剛性兌現機制,合理拉開經理層成員薪酬差距,逐步實現市場化薪酬水平。任期制和契約化管理強調企業應建立薪酬追索扣回制度,對于任期內給企業造成重大經濟損失或重大不良影響的經理層成員(包括離職的)將追回已支付的部分或全部績效年薪和任期激勵。

                                    (五)崗位剛性退出是底線

                                    契約化考核與以往經營業績考核最大的區別就是在考核結果運用方面更加突出強調崗位的剛性退出,推行經理層成員任期制和契約化管理就是要貫徹執行“收入能增能減”的同時,強化落實“崗位能上能下”。崗位退出管理應實行“雙達標”考核機制,既要經營業績目標考核達標,也要達到綜合考核評價的要求(兼任董事會和黨組織成員的,相關履職和黨建工作同樣需符合要求),一旦觸及退出“底線”,就要及時解聘(免職)。為更加人性化實施崗位管理,企業可進一步完善轉崗機制,對于符合其他崗位任職條件的解聘(免職或期滿解聘)人員,可按照企業負責人管理有關規定進行重新聘任,以形成經理層成員正常更替、人崗適配的良性循環和常態化機制。

                                    五、結語

                                    持續深化“三項制度”改革是國有企業改革攻堅克難的關鍵一環。在當下不是所有國有企業都適合推行職業經理人制度的背景下,對國有企業經理層成員全面推行任期制和契約化管理則是促進市場化經營機制建立和完善的關鍵舉措。國有企業在推行任期制和契約化管理的過程中應充分認識和理解改革的目的和要求,牢牢把握改革的原則和方向,切實推動國有企業在健全市場化經營機制方面取得實質性進展。

                                    本文為睿立方咨詢原創,轉載請聯系:marketing@cnricc.com。

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