從運營管控向戰略管控轉變的城投集團-子公司權責界面研究

                                    文/睿立方咨詢

                                    摘要:在城投公司邁上“十四五”新征程的背景下,基于提升城投戰略執行力的訴求,本文分析了城投集團從運營管控模式向戰略管控模式轉變的原則設計與權責界定,為城投集團構建更為靈活高效的管控體系提供參考。

                                    一、引言

                                    自《國務院關于加強地方政府融資平臺公司管理有關問題的通知》(國發〔2010〕19號)發布至今,城投公司轉型開拓已歷十年之久。在剝離政府融資職能、奮勇走向市場經濟的進程中,部分地區城投公司開始實施“集團化”戰略,逐步以多元化產業發展為依托構建投資控股集團,意圖完善母公司多元化經營、子公司專業化經營的集團化運作體系。

                                    然而,由于對組織管控模塊存在忽視,大部分城投公司仍然處于“集而不團”的狀態,尚未搭建與集團大戰略相互匹配的管控體系,已經難以適應未來更加面向市場的多元化、集團化轉型要求。另一方面,組織管控改革又涉及到母子權責事項、管理制度流程、企業風險控制等企業管理的多個方面,因此有必要對城投集團管控模式轉變的關鍵環節進行分析。

                                    二、城投集團管控現狀分析

                                    集團管控模式設計是指根據集團戰略要求來確定對子公司管控的基本原則,從而確保集團乃至子公司的執行行為與集團戰略保持高度一致;诩瘷、分權程度不同,集團對子公司的管控模式一般劃分為三種基本方式:運營管控、戰略管控、財務管控。除了以上三種基本管控模式外,還存在戰略經營型(戰略偏經營)和戰略支持型(戰略偏財務)兩種管控模式,為簡便起見,在此不詳細說明。

                                    財務管控型、戰略管控型、運營管控型的基本特征對比見下圖1。

                                    05-圖1:三種基本管控模式的基本特征對比.png 

                                    1:三種基本管控模式的基本特征對比

                                    對于大部分剛剛駛入集團化航道的城投公司來說,其對于幾乎所有子公司的管理可以歸結為集權程度較高的運營管控模式,即由集團總部業務部門對子公司日常經營運作進行統一管理和控制,集團總部員工兼任子公司崗位,子公司處于集團“部門化運作”狀態。

                                    必須指出的是,這樣一種管控模式在城投公司集團化轉型初期可以提升決策效率、控制業務風險,但從長遠來看,隨著子公司業務實體化運作、市場化經營程度不斷提升,集團總部不得不陷入處理日常以及應急事務的漩渦當中,而本應由集團總部負責的重大決策、頂層設計、資源調配等核心功能相應地將被弱化。

                                    因此,城投集團從運營管控向戰略管控乃至財務管控進行轉變、加快向子公司放權賦能勢在必行,囿于篇幅,本文僅對從運營管控向戰略管控的轉變模式進行論述,這也符合很多城投公司現階段將市場化經營程度較高的子業務進行下沉,進而做實物業管理、貿易、房地產等子板塊/子公司的管理需求。

                                    三、城投集團管控模式優化原則

                                    (一)戰略統領

                                    集團管控模式設計應堅持以集團總體戰略為統領,根據母子業務關聯度、產業環境、子公司發展現狀等多種因素明確管控界面,達到管控為戰略服務的目的。

                                    (二)放權賦能

                                    對市場化程度較高的子公司實行必要的分權體制和授權機制,推動人力、資源、管理權限等實現下放,賦予子公司一定的經營自主權,提升對外部環境變化的反應效率。

                                    (三)能力培養

                                    通過多種手段提高子公司承接“權限下放”能力,包括組建子公司經營管理團隊,加快人才團隊打造,提升子公司人員素質,完善管理制度流程等。

                                    四、從運營管控向戰略管控轉變的權責界面

                                    (一)總部功能定位

                                    集團總部功能定位指集團的價值創造方式和管控理念,這也是集團戰略執行力在母公司層面的能力折射;與之相對應的則是子公司功能定位。

                                    在過去城投公司普遍采用的運營管控模式下,集團總部幾乎統籌涉及子公司日常經營管理的一切事項,作為運營管理、經營協調、營銷、研發、采購、戰略規劃、財務管理、投資管理、資本運作、人力資源、審計等多個功能中心發揮相應職能,在企業管理的方方面面均體現了濃烈的集權色彩。

                                    表1:兩種管控模式下的總部功能設計

                                    管控模式

                                    功能配置

                                    戰略管控

                                    運營管控

                                    總部功能

                                    核心功能

                                    戰略規劃中心

                                    財務中心

                                    投資管理中心

                                    資本運作中心

                                    人力資源中心

                                    審計中心

                                    運營管理中心

                                    經營協調中心

                                    營銷

                                    研發

                                    采購

                                    戰略規劃中心

                                    財務中心

                                    投資管理中心

                                    資本運作中心

                                    人力資源中心

                                    審計中心

                                    基本功能

                                    總部組織的管理

                                    總部組織的管理

                                    集分權程度

                                    集權與分權的集合

                                    集權

                                    從運營管控向戰略管控進行轉變,意味著城投公司首先要重塑總部功能定位,秉持“抓大放小”的設計理念,加強總部在資本運作、投資管理、戰略決策、財務控制、監督管理等核心領域的價值發揮,子公司則作為經營主體和利潤中心開展具體業務運作,從而從母子公司兩個層面最大化提升集團價值創造能力。

                                    (二)母子公司關鍵權責劃分

                                    基于戰略管控模式之下集團總部與子公司的功能定位,以下從戰略管理、經營管理、投資管理、財務管理、人力資源管理、服務支持等主要領域梳理母子公司權責關系,僅供參考。

                                    表2:戰略管控模式下的母子公司關鍵權責劃分

                                    關鍵職能

                                    集團總部

                                    子公司

                                    戰略管理

                                    Ÿ 編制集團總體戰略規劃;

                                    Ÿ 指導子公司戰略規劃編制工作,并負責方案審批;

                                    Ÿ 建立對子公司戰略實施情況的監控體系,并定期進行評價和分析;

                                    Ÿ 督導各下屬子公司對實施戰略中出現的偏差提出改進措施或調整方案。

                                    Ÿ 協助總部編制集團戰略規劃中涉及本公司的部分;

                                    Ÿ 負責本公司戰略規劃編制,并報集團審批;

                                    Ÿ 負責戰略實施,接受總部指導、監督。

                                    經營管理

                                    Ÿ 組織、指導子公司編制年度經營計劃,確保不偏離集團年度經營計劃;

                                    Ÿ 跟蹤、分析下屬子公司年度經營計劃實施情況并提出建議;

                                    Ÿ 組織對子公司經營計劃實施的考核;

                                    Ÿ 為子公司執行經營計劃提供必要的資源支持。

                                    Ÿ 編制本公司年度經營計劃,并上報集團審批;

                                    Ÿ 執行本公司經營計劃,編制本公司經營分析報告;

                                    Ÿ 接受集團對本公司經營的督導、考核,并落實經營改進意見;

                                    Ÿ 向集團匯報經營計劃實施中所需的資源。

                                    投資管理

                                    Ÿ 制定集團投資政策及投資計劃;

                                    Ÿ 審核子公司投資計劃;

                                    Ÿ 督導子公司形成“投前-投中-投后”的全過程管理體系;

                                    Ÿ 負責子公司對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運作決策。

                                    Ÿ 為集團制定和調整年度投資計劃提供建議;

                                    Ÿ 制定本公司投資計劃并報集團審核,形成“投前-投中-投后”管理體系;

                                    Ÿ 負責對外投資項目的組織實施,并接受集團督導,過程中發生重大事項要及時上報。

                                    財務管理

                                    Ÿ 督促子公司形成完善的財務管理制度及流程;

                                    Ÿ 為子公司財務人員提供技能培訓與咨詢服務,包括會計核算、稅務等;

                                    Ÿ 對子公司財務負責人實行委派制;

                                    Ÿ 對子公司經營成果、經濟效益和財務收支進行審計,督導審計整改意見的落實;

                                    Ÿ 對子公司資金使用情況進行監控;

                                    Ÿ 形成本公司財務管理制度及流程;

                                    Ÿ 加強財務風險控制,定期向集團提交報告;

                                    Ÿ 編制本公司年度資金需求計劃、融資計劃,報集團審批通過后執行;

                                    Ÿ 重大財務事項上報集團審核;

                                    Ÿ 接受集團對本公司資金使用的監控;

                                    Ÿ 配合集團開展審計工作,對審計發現的問題進行整改。

                                    人力資源管理

                                    Ÿ 建立集團人力資源管理各項制度;

                                    Ÿ 對子公司外派董事、監事、高管及關鍵人員進行選聘、考核、獎懲;

                                    Ÿ 對子公司工資總額進行控制;

                                    Ÿ 對子公司人力資源管理工作給予政策指導與咨詢服務。

                                    Ÿ 在集團督導下完善人力資源管理制度,編制年度人力資源計劃并報集團審核;

                                    Ÿ 本公司總經理對其他高管、關鍵崗位人員有推薦權和建議解聘權;

                                    Ÿ 配合集團對本公司高管及關鍵人員的考核、獎懲等;

                                    Ÿ 負責中層及以下員工招聘、培訓、考核等。

                                    服務支持

                                    Ÿ 維護各類社會關系,讓子公司共享集團公共關系資源;

                                    Ÿ 研究、分析最新政策,并及時在集團的企業系統內傳達、學習;

                                    Ÿ 為子公司提供法律服務;

                                    Ÿ 對子公司進行制度輸出;

                                    Ÿ 協調各子公司之間的關系,實現內部資源優化配置;

                                    Ÿ 對集團信息系統進行統一規劃。

                                    Ÿ 協助集團開展高層公關處理,遇公關危機需及時編制處理方案,報集團審批通過后執行;

                                    Ÿ 參照集團信息系統,形成本公司信息建設體系;

                                    Ÿ 接受集團對本公司在政策、法律、制度、品牌等方面的支持服務。

                                    除此之外,根據子公司業務特性與管理要求,母子公司權責體系還包括工程

                                    管理、生產管理等其他方面,應在戰略管控模式的基本框架之內完善相關內容。明確管控界面之后,還需要推進管控流程與制度的設計工作,本文不再具體展開。

                                    五、小結

                                    城投公司在推動市場化轉型發展的過程中,勢必需要進一步放權賦能,激發物業管理、貿易、房地產等子板塊/子公司的生產經營積極性,由此應該建立合適的母子公司管控體系,在企業管理關鍵領域明晰集團與子公司權責界面,最終通過高效的管控確保集團乃至子公司的執行行為與集團戰略保持高度一致。

                                    本文為睿立方咨詢原創,轉載請聯系:marketing@cnricc.com。

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