城投企業如何對組織結構進行優化調整?

                                    文/孟慶蛟

                                    摘要:組織結構在戰略實施中起到關鍵支撐作用,目前我國大多數城投類企業處于“十四五”戰略轉型期,面對新的發展階段,該如何對組織結構做出優化調整是各地城投公司面臨的關鍵問題之一。

                                    一、 引言

                                    組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系,其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系,是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式,是整個管理系統的“框架”!笆奈濉逼陂g,隨著城投公司市場化轉型的縱深推進,下屬子公司/業務單元數量也越來越多,構建投資控股型集團是各地城投公司實現戰略目標的必然選擇,然而城投公司原有的行政化總部的管理模式和組織架構已很難適應新的發展需要,城投公司亟需對組織結構進行優化調整。

                                    二、 城投公司組織結構存在的問題

                                    目前城投類公司組織結構存在的問題主要體現在部門設置不合理、部門職能不明確、組織結構調整不及時幾方面:

                                    (一)部門設置不合理,導致部分職能缺失或發揮不充分

                                    一是由于部門設置不合理導致的職能缺失,如戰略經營職能的缺失導致公司及部門沒有明確的戰略規劃、經營計劃來引導工作進行。

                                    二是由于部門設置不合理導致的職能發揮不充分,比如將行政管理、黨務工作、人力資源管理等職能統一放在綜合管理部,將紀檢、法務等職能放在一個部門,導致人力資源、法務風控等重要職能得不到充分發揮。

                                    (二)部門職能不明確,導致權責不清

                                    一是在管理層級上,各層級的管理權責不明確,形成多頭領導及經理層級與職能層級領導沖突局面。

                                    二是同級部門之間,由于職能定位不明確導致職能交叉重疊、責任推諉、協同性差、溝通成本高等現象。

                                    (三)組織結構調整不及時,導致無法適應公司發展需要

                                    由于慣性思維或內部阻力,在外部環境發生較大改變或公司到了新的發展階段,已對總體戰略、經營策略做出調整時,組織架構卻沒能做出相應的調整,導致組織結構的支撐作用發揮不足,阻礙公司發展。

                                    三、組織結構優化設計原則

                                    組織結構優化設計應遵循“戰略導向、專業分工、權責利對等、精簡高效、動態調整”的五大基本原則。根據公司戰略目標進行部門設置,明晰部門職能,支撐戰略實施、達成運營目標,避免部門職能重疊,在工作中出現政出多門、問責無門的情況。在保障各項職能充分發揮的情況下力求精簡高效,合理設定管理層次和管理幅度。堅持權責利對等原則,將各個管理層次、職能部門、崗位的責任、權力、利益結合統一起來,達到充分調動各層級人員積極性的管理效果。隨著外部環境和企業發展情況改變,應對組織結構做出動態調整,以不斷適應新的發展形勢。

                                    圖1 組織結構設計的基本原則.jpg1 組織結構優化設計的基本原則

                                    四、組織結構類型

                                    (一)威廉姆森U型、H型、M型分類

                                    西方學者威廉姆森將公司內部管理的組織形式分為U型 (United structure)、H型(Holding company)和M型(Multi-divisional structure)三種基本類型,這種結構形式的劃分,主要是從資產關系、產權結構角度進行劃分。U型組織即一元結構,包含三種形式:直線結構、職能結構和直線職能制結構;H型組織即控股公司結構;M型組織結構即事業部結構(或產品部式結構或戰略經營單位),M型組織結構按職能機構的設置層次和事業部取得職能部門支持性服務的方式劃分為三種類型:產品事業部結構、多事業部結構和矩陣式結構。具體見下表1。

                                    表1.png

                                    目前較常用的是直線職能、控股公司、事業部、矩陣式四種組織結構,圖示如下圖2-圖5:

                                     圖2-5.png

                                    (二)企業形態進化規律角度分類

                                    國內組織形態管理專家楊少杰認為,在市場生態中,企業形態沿著產業價值鏈不斷演變,從低級組織形態向高級組織形態進化,按進化次序分為股東價值形態(資本收益力為企業創造主要價值)、精英價值形態(精英團隊領導力為企業創造主要價值)、客戶價值形態(團隊創新力為企業創造主要價值)、利益相關者價值形態(企業品牌為企業創造主要價值)四種組織形態,不同的企業形態有不同的組織結構形式。

                                    圖6 企業形態進化規律.jpg圖6 企業形態進化規律

                                    按其分類,股東價值形態對應直線型組織結構,高度集權,一般采取單人負責制,多數企業已經擺脫了這種組織結構形式;精英價值形態對應職能型組織結構,細分為直線職能、事業部和矩陣型三種,直線職能型是初期形式,事業部型是巔峰狀態,而矩陣型則是向下一階段的過渡形式,整體來看,職能型組織結構形如梯形,決策團隊處于頂層,中國多數大中型企業采取這種組織結構形式;客戶價值形態對應流程型組織結構,以客戶為導向,以能力(角色)管理系統為基礎,在企業內部實現了橫向管理,能夠充分發揮員工的主觀能動性,是新商業時代的主流組織結構形式;利益相關者價值形態對應網絡型組織結構,高度分權,客戶成為價值創造必要組織部分,每一個個體都可以獨立的進行價值創造,可以依據客戶需求即時形成價值創造活動,是工業4.0時代的最佳組織結構形式。

                                    圖7-9.png

                                    五、城投公司組織結構優化調整影響因素

                                    一般而言,影響組織結構選擇的因素有公司戰略、公司規模、外部環境、企業文化、領導風格、人力資源狀況、技術因素、數字化水平等。具體見下表2。

                                    表2.png

                                    綜合考慮組織結構的兩種分類標準,直線職能制、母子架構、事業部制、矩陣式、流程型是現階段比較常用的組織結構類型,其對應的影響因素特征如下表3所示:

                                    表3.png

                                    六、城投企業組織結構優化調整的建議

                                    (一)根據不同的發展階段,選擇不同的組織架構

                                    處于不同發展階段的城投類企業,影響組織架構選擇的因素也處于不同水平,決定了組織架構類型的選擇。我國城投企業的發展過程大體上可以分為四個階段,具體如下表4所示:

                                    表4.png

                                    目前我國大多數城投類企業處于第三、第四發展階段,綜合考慮組織結構的幾種類型和我國城投類企業所處的發展階段,直線職能制、母子架構、事業部制、矩陣式、流程型是比較適合城投類企業現階段選擇的組織結構類型。具體來看:

                                    1.對于處于第三發展階段的城投類企業,已經初步形成幾大核心業務板塊,業務多元化,公司規模中等以上,外部環境較為簡單穩定,城投類企業天然的使命型文化,領導風格從集權向分權過渡,對各領域人才需求加大,數字化水平不斷提高。這類企業建議選擇母子公司架構類型。

                                    2.對于處于第四階段的城投類企業,公司已經集團化、市場化和規范化運作,業務多元性和規模進一步擴大,面臨的外部環境趨于復雜動蕩,領導風格必須在集權和分權之間取得平衡,人才和技術市場競爭力更強,建議選擇事業部制架構或母子公司+事業部的混合型。

                                    3.對于子公司(事業部)的組織結構,開展公益性、準公益性業務的選擇直線職能制;開展經營性業務的在市場化發展初期選擇直線職能制,隨著市場化的不斷深入發展,過渡為矩陣式、流程型,為企業能不斷提高市場競爭力提供組織支撐。

                                    (二)明晰部門職責,做好部門協同

                                    根據分工與協作相統一原則,公司層面應建立完善的組織職能手冊和管理制度,繪制詳細的業務流程圖,這樣一是可以明晰各部門的職責范圍,避免職能重疊、職能缺失、職能不明確,二是可以規范各部門協作流程,每項業務具體環節對應具體的職能部門,分工明確,責任清晰,保障公司日常經營的高效運轉。

                                    (三)完善崗位職能,明確工作標準

                                    根據以事定崗及分工協作原則,公司應建立完善的崗位職能手冊和人事招聘、薪酬績效等各項人事管理制度,在崗位體系設計時以工作職責為前提、以任務需要為核心,力求崗位設置的數量合適,崗位職責及協作流程明晰,避免工作職能交叉及協作混亂現象出現。通過建立、執行以崗位價值為基礎的薪酬體系和以工作結果為導向的績效體系,約束、激勵員工履行好自身崗位職能。

                                    七、結語

                                    本文綜合考慮組織結構類型、選擇影響因素和城投類企業所處的發展階段,對處于“十四五”戰略發展期的城投類企業該如何優化調整適合自己的組織結構類型提供參考。建立同企業戰略相匹配的組織架構,完善部門和崗位職責,有利于提高組織運營效率,降低溝通成本,也是城投公司市場轉型的有效保障。同時建議城投類企業支持市場化發展程度高的子公司積極嘗試流程型甚至網絡型組織結構,不斷提高市場競爭力,最終帶動整個公司向更高級形態的組織結構轉變。

                                    本文為睿立方咨詢原創,轉載請聯系:marketing@cnricc.com。

                                    推荐

                                    • QQ空间

                                    • 新浪微博

                                    • 人人网

                                    • 豆瓣

                                    取消
                                  1. 首頁
                                  2. 電話
                                  3. 微信
                                  4. 留言
                                  5. 位置
                                  6. 免费一级无码婬片aa片