文/韋亮

摘要：構建符合企業經營實際的多元化、系統化、多層次的長效激勵約束機制，充分挖掘核心員工潛力，是當前各地國有企業改革面臨的普遍問題。本文基于國企改革中的員工激勵痛點結合城投類國企特殊性探討當下城投企業如何完善員工激勵機制。

一、引言

十四五以來，城投國企激勵面臨七大趨勢：1.工資總額分類分級管理；2.國企激勵和經濟效益同向聯動；3.以國有資產保值增值為中心；4.實行差異化激勵模式；5.薪酬水平市場化；6.激勵與勞動生產率掛鉤；7.激勵機制中長期化。

城投類公司作為重要的地方國有企業，本身面臨著缺乏企業活力、內生動力不足的問題，同時又面臨著激烈的外部市場競爭。當下城投類企業員工激勵體系存在諸多問題：激勵方式單一，激勵形式以薪酬激勵和績效獎金為主，中長期激勵不足；以物質激勵為主，缺乏精神層面的激勵；激勵沒有與績效有效掛鉤；分配不合理，員工激勵的分配趨向于平均化，不同的員工采取統一的激勵方式，沒有任何差別，無法達到激勵的效果。因此，如何建立有效的激勵機制，傳遞市場壓力、挖掘內部潛力、激活內生動力，同時吸引更多的人才加入，從而提高企業活力和競爭力，成為了企業亟待解決的問題。

本文將城投企業集團的員工按職級和能力分為子公司經營層，普通員工、技術型員工等三類，分別論述不同類別的員工激勵機制的設計。

二、國有企業激勵體系構建

根據時間長度，激勵工具可以分為短期、中期和長期激勵工具。短期激勵工具主要有薪酬激勵與福利激勵等。中期工具主要有工作、情感、參與及榮譽激勵工具等。長期工具主要有提供發展空間、培訓激勵、企業文化工具等。根據工具性質，可以分為物質工具和精神工具。物質工具主要包括薪酬、福利、員工持股、期權激勵、退休金制等，精神工具主要有情感激勵、參與激勵、榮譽激勵、培訓學習參觀、職業生涯規劃、企業文化建設等。

城投類國有企業激勵設計應當遵循以下五大原則：效率優先與兼顧公平并重；內在激勵與外在激勵并重；物質激勵與精神激勵并重；長期激勵和短期激勵并重因人而異與因時而異并重。城投類國有企業可以通過以下幾個層次構建有效的員工激勵機制：

一是準確發揮物質激勵的激勵作用，將個人責任、利益有效綁定在一起，這是激活員工努力工作的基礎激勵，比如建立績效工資制、項目提成制等薪酬制度、推行企業年金等，主要以短期激勵為主；并建立福利、保險、退休保障等制度為主的中長期激勵為輔；

二是注重精神獎勵，對于某些表現出色的員工，給予特別的名譽、表彰、地位等精神性獎勵，使員工獲得存在感、成就感、獲得感；

三是建立有效的職業發展通道，給員工充分的個人發展和事業發展機會，將員工崗位能力要求和員工發展通道有效結合起來，做到“能力升、待遇漲”；

四是對于有能力的員工和團隊，要充分授權，尤其是對業務一線人員及團隊組織（包括下屬子公司）的授權，有利于激發主觀能動性；

五是對于子公司經理層實行任期制和契約化管理，實行年薪制，以固定任期和契約關系為基礎，根據協議約定開展年度和任期考核，應根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘），這是一種中期激勵措施；

六是將企業股東資本通過員工持股或股權激勵方式分配給核心骨干、關鍵人才，實現長期利益綁定和組織價值分享，公司和員工形成利益共同體、事業共同體和命運共同體；

七是建立員工認同的企業文化，增強員工的凝聚力和團結合作精神，同時在創建企業文化的過程中，致力于創造公平與效率相結合的激勵機制。

三、城投企業對不同類型員工的激勵機制設計

（一）對子公司經營層員工的激勵

子公司經營層員工是整個城投企業內激勵機制傳導環節中承上啟下的關鍵一環。如何激勵子公司經營層以發揮子公司主觀能動性是城投企業員工激勵的重要部分�？紤]到子公司經營層在行為上會傾向于降低城投集團對自己的業績標準，并為未完成的業績尋找客觀理由。并且，在城投子公司類別中，作為參與市場化競爭的商業類子公司，子公司經營層同時面臨著市場壓力與其他企業高薪崗位的誘惑力。

因此在對子公司經營層進行激勵時，不僅要側重于物質方面的激勵，還要著重于中長期激勵工具的運用。首先，在物質方面的激勵中，最為重要的是薪酬激勵方式的選擇。對于非市場化、實體化運作的子公司，其經營層可以納入城投集團公司統一薪酬激勵體系中；而對于市場化、實體化運作的子公司，可以對經營層實行任期制和契約化管理，實行年薪制，并與市場化工資水平相結合，保證在市場上的競爭力；同時進行充分授權以激發主觀能動性。其次，給予子公司經營層完善且優越的福利保障，如提供各類假期和補貼津貼，除安排社會保險之外附加企業補充養老保險，每年組織文體聯誼、活動旅游、療養休養，建立提供合理的退休保障等等。運用這些長期激勵工具可以在激勵經營層的同時維持其企業忠誠度。

（二）對公司普通員工的激勵

作為整個城投企業80%的群體，城投企業普通員工的激勵是整個城投企業員工激勵的工作重心。對于普通員工，應當建立全面的激勵體制，物質激勵與精神激勵并重。第一，選擇薪酬制度進行物質激勵時，對于管理序列類、職能序列類和生產序列類的員工，采取績效工資制；對于銷售序列類和技術序列類的員工，采取項目提成制。第二，福利待遇不僅是子公司經營層員工行之有效的激勵工具，也是對普通員工具備高激勵效力的工具。第三，通過給工作中發揮杰出作用的員工頒發獎章、名譽和榮譽等，對其進行精神激勵，可以充分滿足其成就感，調動其上進心和能動性。第四，提供培訓、學習和參觀機會，并提供清晰且完整的職業發展通道來解決國企固有晉升空間小困難大的弊端，滿足員工的成長感。一個明確的職業生涯規劃是員工奮斗的目標，更是其奮斗的內生動力。許多企業在進行員工激勵時缺乏內在動力也正是因為忽視了這些因素。第五，營造良好的企業文化氛圍、建設企業文化基地，從精神和物質兩個方向傳輸企業理念、習俗和文化。企業文化是員工激勵最強大的內生動力。一個員工廣泛認同的企業文化能從內心深處同化員工，激發其歸屬感和責任心，使其為之奮斗。

需要注意的是，在普通員工激勵時有一個不可忽視的因素，就是年齡。傳統的普通員工激勵機制，很少會將員工按年齡階層去分類。但是從調查研究和現實情況表明，不同年齡階段的員工注重的內容差異巨大，因此激勵方式也有很大區別。研究表明，當下城投類國企員工主要年齡階段構成為80后與90后。而這兩個年齡階段的員工在群體特征和職業特質上有較大差別：

因此，對于80后員工進行激勵時注重工作環境的激勵。包括創造舒適的辦公環境，營造和諧的人際關系氛圍。并且要選取工作激勵指標，主動提供具有挑戰性和內容豐富的工作滿足其進取心。

對于90后員工應當重視精神激勵工具運用，需要格外關注該類員工對于榮譽感和成就感的需求，提高員工的成就感，可以最大限度地實現精神激勵的效果。

（三）對技術型員工、骨干員工的激勵

技術性員工和骨干員工是企業員工中具備核心競爭力的部分，在杰克韋爾奇的分類中，他們屬于前10%的頂尖人才及15%的精英。這兩類員工自我認知比較高，且物質激勵本來在企業中處于優勢地位，因此他們更注重個人成就與精神方面的滿足，因此精神激勵尤為重要。

對于技術性員工，給予認可是最有效的精神激勵工具。因此，在選取激勵工具時，應當重視情感激勵、榮譽激勵工具的運用，保證員工的自我認可度。對于骨干員工，參與激勵工具是最有效的精神激勵工具。在公司部分決策時使其享有參與權，提高骨干員工在公司中的管理參與感，能夠顯著提高其主人翁意識與工作積極性。

與此同時，進行必要的物質激勵輔助，通過實施員工持股計劃、股權激勵等方式，將這兩類核心員工與公司組成利益共同體。在員工持股計劃時，將這兩類員工按貢獻程度排序，優先分配持股份額，根據企業實際情況采取無償贈與的方式或者提供企業低息借款的方式幫助員工認購；在進行股權激勵時，可以參照通用電器的員工激勵方式。對于這兩類員工按其在企業內的貢獻分層，對前10%的頂尖人才全部都給予股權激勵，對于接下來15%的精英，給予其中90%的人股權激勵。其中股權激勵的方式可以采取股票期權、虛擬股權（及增值權）、分配限售股等。通過這兩種方式，使員工參與關系到企業發展經營管理決策，使其擁有部分公司控制權后，不僅關注公司短期業績，更加關注公司長遠發展，并真正對此負責。

四、小結

城投類國有企業不同類型的員工激勵形式各有不同，子公司經營層作為特殊的員工群體，需要格外重視物質激勵與中長期激勵工具的使用；而作為城投企業主要的員工群體，普通員工的激勵應當主要進行全面激勵，并對80后和90后員工分別對待。而對于技術型員工和骨干員工，要重視精神激勵工具的運用，并合理運用員工持股、股權激勵的物質激勵方式輔助。

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